Швидкий маркетинг - це еволюція, а не революція, і чому ви повинні це прийняти

спритна книга з маркетингу

Від будівлі до будівництва програмного забезпечення.

У 1950-х рр Модель розвитку водоспаду був введений у розробку та розробку програмного забезпечення. Система є пережитком обробної промисловості, де за необхідності перед початком роботи потрібно було знайти правильну відповідь. І в тому світі правильна відповідь має сенс! Чи можете ви уявити сценарій, коли ви вирішили побудувати хмарочос інакше на половині шляху?

Тим не менш, побічним результатом використання цього процесу при розробці програмного забезпечення є те, що дизайн програмного забезпечення (функція + ux) повинен бути право заздалегідь. Типовий цикл розробки розпочався з маркетингу, який проводить деякі дослідження ринку та проблеми та надає свої уявлення у формі документа про вимоги до ринку та / або документа про вимоги до товару. Потім команда розробників шукала, будуючи те, що, за словами маркетингової команди, вимагає ринок, і коли вони закінчували, доставляли готовий продукт назад маркетинговій команді, яка допомагала дістати його до замовника. Ця модель спрацювала. І це дуже добре працювало для таких компаній, як Microsoft.

Швидкі посилання:

Щось не вистачає в цьому процесі. Покупець.

Наприкінці 90-х Інтернет стрімко переростав у комерційне вогнище з новими модними інтернет-компаніями, і, що потенційно важливіше, починав надавати життєздатні засоби для розгортання програмного забезпечення. Більше не вимагалося від розробника передавати свій кінцевий продукт маркетинговій команді на золотому майстрі, тепер вони могли розміщувати остаточний код прямо в Інтернеті та безпосередньо своїм клієнтам.

Розгорнувши своє програмне забезпечення безпосередньо до замовника, розробники та дизайнери отримали миттєвий доступ до кількісних даних про те, як працює їх продукт. Не якісні відгуки від маркетингу, а фактичні дані про взаємодію з клієнтами. Які функції були використані, а які ні! Усі хороші новини, так? Немає.

Модель розвитку водоспаду та її бізнес-процеси, для яких останні півстоліття показали успішний шлях, перестали працювати. Це не дозволяло отримувати зворотний зв’язок у режимі реального часу. Не було поняття швидких ітерацій.

Організаційні анархісти

У 2001 р. Група розробників та організаційних мислителів зустрілася в Курорт у горах Юти обговорити, як новий процес може забезпечити кращі зв’язки з клієнтами та призвести до створення сильніших команд та кращого програмного забезпечення. Під час цієї зустрічі Спритний розвиток зародився рух, і зараз він вважається найкращою системою побудови програмного забезпечення. Подумайте добре про те, коли востаннє ви зустрічали інженерну команду, яка розповідала про їх відставання та поточні спринти ... глибоко, наскільки швидко та повно було прийнято цю систему.

Оскільки наші брати-інженери мали справу з одним із найбільш руйнівних процесів, що змінювались періоди часу в минулому столітті, маркетинг стояв відносно незмінно. Нашою перевагою від нової спритності в техніці була наша здатність говорити про це Наша продукція відвантажується постійно. Окрім цього, ми наосліп проаналізували бізнес-процеси та системи, якими ми користуємося протягом останніх 100+ років. Набір процесів, який виглядав моторошно подібним до моделі розвитку водоспаду.

організаційно-анархістиМаркетинг придумав право відповідь у формі кампанії, слогану, логотипу, а потім пішов, поки ми не закінчили, перш ніж виходити з нашої роботи, щоб розмістити нашу роботу в її головуючому каналі. І чому б нам мінятись? Цей перевірений і справжній процес працював десятки років. Але це вже не працює, і ми маємо подякувати Дорсі та Цукербергу.

Популяризація соціальних мереж надзвичайно полегшила нашим клієнтам та перспективам масово реагувати на наші кампанії, слогани та логотипи. Це добре, правда? Має бути, однак, у маркетингу ми заважаємо своїй здатності реагувати через відсутність бізнес-процесів. Ми не спритні.

У 2011 році в Сан-Франциско група маркетологів зустрілася, щоб обговорити соціальні та технічні зміни, які вимагають від маркетингових команд іншої роботи. Визнання того, що паралелі між технікою та маркетингом були актуальними, і що Маніфест гнучкого розвитку повинен бути зразком для маркетингу.

На цій зустрічі охрестили Спринт нульовий ці маркетологи склали Провідний маркетинговий маніфест і протягом останніх 3 років ми бачили, як концепція Agile Marketing починає утверджуватися.

Що таке спритний?

Agile - це систематичний спосіб задовольнити практичні щоденні потреби бізнесу, зберігаючи при цьому «непрактичний» час для вивчення нових можливостей та експериментів. Маятник постійно коливається між інноваціями (придумуванням нових ідей та випробуванням нових рішень) та маркетингом (з’ясуйте, яку роботу потрібно зробити клієнтам для них), а спритність дозволяє вирішити питання пріоритетності обох.

Підхід проти божевільних чоловіків.

Будемо чесними. Незалежно від реальних чи культурних обмежень, більшість підприємств вважають, що у них немає часу чи грошей на експерименти - і, можливо, ніколи не буде. Але без експериментів підприємства, що працюють за статусом кво, врешті-решт програють діям, що руйнують. Не експериментувати на основі нових можливостей для бізнесу - це все одно, що сказати, що ви занадто зайняті тим, що заробляєте на життя, щоб вчитися, рости та змінюватися у своєму особистому житті.

Ця загальна дилема викликає запитання:

Як ваша компанія може скористатися сучасними стратегічними викликами швидкого вогню, не зважаючи на короткострокові та довгострокові фінансові показники?

Я вважаю, що відповідь полягає у використанні спритних практик, які передбачають безліч дрібних, розмірених, дослідницьких кроків - а не одну велику, дорогу стратегію. Іншими словами, спритний - це підхід проти божевільних чоловіків.

Agile надає можливість досліджувати невідомі ідеї в рамках стабільного процесу, який забезпечує інновації з надійним рівнем ефективності. Це спосіб спробувати нові речі і все одно складати свої номери. Однією з основних перешкод на шляху інновацій є те, що традиційна структура ієрархії компаній виключає багатьох найбільш інноваційних співробітників за визначенням робочої ролі, політикою та надзвичайною відразою до ризику.

Встановлення гнучкого компонента в ієрархічному бізнесі

Коттер перераховує вісім необхідних елементів необхідний для того, щоб традиційний бізнес почав розвивати дослідницьку культуру зсередини. Я вважаю, що це ті самі елементи, необхідні для розробки гнучких практик.
agile-компонент-ієрархічний

  1. Терміновість є критичною - Бізнес-можливість або загроза повинні бути досить терміновими, щоб спонукати до дій. Згадай слона. Він біжить на емоціях. Знайдіть загрозу, в яку він може потрапити.
  2. Створити керівну коаліцію - Для тих, хто хоче стати частиною нової гнучкої мережі, вони повинні походити з різних департаментів і мати широкий рівень відповідальності та повноважень в ієрархії. І, мабуть, найголовніше, члени коаліції повинні бути добровольцями у спритній мережі. Це група людей, які хочуть, а не група.
  3. Побачте бачення через розвиток ініціатив, запитання, на які можна знайти відповіді, тести, які потрібно спробувати. - Незалежно від ділових можливостей, складіть уявлення про те, що, як ви очікуєте, може з’явитися у вас під час досліджень. Навіть якщо вони помиляються, вони повинні слугувати мотивації природного потягу до пізнання. Бачення повинно викликати інтереси та цікавість.
  4. Повідомте про бачення прибутків від решти спритної групи та компанії в цілому. - Чітко сформулюйте свої гіпотези. Їм не потрібно спостерігати, але вони повинні бути цікавими. Дайте всім уявлення про те, чому ви вибрали якусь ініціативу для вивчення та обрали хорошого письменника, який може висловити її простою простою мовою.
  5. Розширити можливості широкомасштабних дій. - Сила ієрархії - це також її найбільша слабкість. Усі рішення, що приймаються, віднесені на вершину. У спритній мережі ідеї та досвід можуть надходити від будь-кого. Хоча існує керівна коаліція, метою є усунення бар'єрів, а не підтримка ланцюга командування. Цей імпульс - це ієрархія, яка намагається відновити контроль.
  6. Святкуйте невеликі, видимі, короткострокові перемоги. - Ваша гнучка мережа не прослужить довго, якщо ви не покажете цінність досить швидко. Скептики в ієрархії швидко зруйнують ваші зусилля, тому не варто відразу йти на велике. Зробіть щось дрібне. Виберіть досяжну ініціативу. Робіть це добре. Практикуйте рухливий процес. Це посилить імпульс.
  7. Не відмовляйся. - У той же час, коли вам потрібна перемога, не оголошуйте занадто велику перемогу занадто рано. Agile - це вчитися на помилках та коригуватися. Продовжуйте наполягати, бо коли ви відберете ногу від бензину, саме тоді виникне культурний та політичний опір. Знайдіть час для своїх мережевих ініціатив. Дотримуйтесь цього, незалежно від того, скільки рутинної, напруженої роботи з’являється.
  8. Включіть зміни та отримані уроки у культуру бізнесу в цілому. - Ось як спритна мережа може інформувати ієрархію. Коли ви знайдете кращі способи зробити щось або нові можливості для досягнення, перетворіть їх на “іншу” сторону.

Три основні речі, про які слід пам’ятати

Ці вісім кроків Коттера не тільки є ключем до успіху, але він дає три керівні принципи, про які слід пам’ятати.

  1. Вісім кроків не є послідовними. Ці кроки є моделлю, а не процесом чи процедурою - формою, а не впорядкованою прогресією. Всі вони повинні відбуватися, але вони не повинні відбуватися у певному порядку. Не втрачайте пари, занадто турбуючись про порядок.
  2. Спритна мережа повинна складатися з добровольчої армії. Приблизно 10% робочої сили буде достатнім, поки люди в мережі хочуть бути там. Не будьте ексклюзивними або закритими для участі, але також не намагайтеся набирати людей, які мають 100% структурно налаштований погляд, тому що їм не сподобається бути там і вони не побачать цінності цього. Як каже Коттер, “Добровольча армія - це не купа бурчання, яке виконує накази з міді. Його членами є лідери змін, які приносять енергію, відданість та ентузіазм."
  3. Ця спритна група повинна функціонувати з людьми, які працюють в рамках ієрархії, але повинна підтримувати мережу для гнучкості та спритності. Мережа схожа на сонячну систему, в центрі якої знаходиться провідна коаліція, а також ініціативи та суб-ініціативи, які об’єднуються та розпадаються за потреби. Мережу не можна розглядати як “неправдиву операцію”, інакше ієрархія неминуче її розчавить.

Agile - це лідерство, а не більше управління

Agile - це гра перекваліфікації сучасного робочого місця для кращого бачення, можливостей, реакції, запиту, цікавості, натхненних дій та святкування. Це НЕ управління проектами, огляд бюджетів, звітність, командний ланцюг, компенсація чи підзвітність стратегії божевільних людей. Це дві системи в ОДНІЙ організації, які доповнюють - а не дублюють - одна одну. В ідеалі працівники, які процвітають у спритній мережі, можуть також привнести цю нову енергію в ієрархію.

Те, що починається з прокатки очей, може стати відкриттям очей - якщо ви це дозволите

спритний очей, що відкриваєНова спритна мережа спочатку може відчувати себе однією великою, м’якою, м’якою, вправою залучення працівників. Це чудово! Це еволюціонує. Це не раптова чи різка зміна. Як і вправи з командоутворення, потрібен певний рівень комфорту та довіри, що розвиваються з часом.

Продовжуй. Тримайте кроки невеликими. Повідомте про перемоги з самого початку. Підніміть ноги під себе, поки ви продаєте гнучку мережу існуючій ієрархії. Якщо ви зробите все це, цінність бізнесу з’явиться до того, як ієрархія зможе сприйняти це як безглузде, інше, марну трату часу чи що-небудь інше принизливе, як правило, виходить із 90%, щоб зневажити 10%.
Сьогоднішнє марна трата часу веде до чудової ідеї завтрашнього дня. Спритна робота - як і сама творчість - не є грою на 95% чи кращим успіхом. Якби це було, тоді б усі це робили.

І не було б можливості, якби всі це робили.

Замовити Книгу

Швидко зростаючи. Чому спритний маркетинг та бізнес не просто актуальні, а обов’язкові.

agile-marketing-book

Що ви думаєте?

Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються ваші дані коментарів.